那么，Nicolas Sartini又是如何赢得这些支持的呢？“（收购时）达飞有备而来，带着花了6个月时间做出的计划与APL谈判。我们清楚地知道想要做什么，所以可以直接告诉员工将采用双品牌的方式运营，保留APL的品牌，并对该品牌再次开发。”

　　尽管没有现金注入，但达飞明确告知APL员工他们最迫切想了解的信息。“当我们设法扭亏为盈之时，情况确有转机。当取得不俗业绩之时，士气自然提升。”Nicolas Sartini总结道。

　　时来运转

　　Nicolas Sartini认为，APL之所以得以重整旗鼓，有三个关键要素，首先是市场的改善。“我们已经看到了韩进海运的消亡，这可能更多是市场的反映。今年，市场运力供求关系更趋于平衡，我们的货量有3%－4%的提升，大多数同行的货量也有所增长，这是市场持续复苏的一个基本要素。”

　　毫无疑问，很多班轮公司都无法凭一己之力，充分利用市场复苏的机会。

　　这就引出了APL扭亏为盈的第二个关键因素，即获得母公司的强大支持，允许其联营设备和船舶。Nicolas Sartini 进一步解释道：“作为大型班轮公司，我们有完善的采购能力，两家公司的货量结合，可增加与供应商谈判的筹码，实现在码头装卸费、港口、驳船和运输成本等方面的成本协同效应。”同时，两家班轮公司也可以整合运营网络，合并办公室，在人力资源和财务等方面节省成本。

　　Nicolas Sartini道出其中玄机：“重组产生协同。”但达飞和APL之间的界限也很清晰。“APL是独立品牌，有自己独立的销售和客户服务，APL还销售与达飞不同的产品，虽然会有共同的产品，但销售是完全独立的，只是把后台办公放在了一起。”Nicolas Sartini明确表示，虽然也有一些品牌因并购而消失，但这不是达飞收购APL的方式。“多年来，达飞已经有了多次收购经验，并相信这些品牌的价值。比如1995年收购的澳大利亚国家航运公司（ANL），该公司仍是大洋洲市场的卓著品牌。”

　　第三个因素就是收入增加。“我不会忽视市场的作用，但即使市场完善，APL也会以更严格的纪律来增加收入。”Nicolas Sartini举例说明，比如尽可能提高运价，达飞拥有优质的系统，所以销售人员在接受订舱时，可知道自己业务的价值。“有时可能会运输一些完全不盈利的货物，我们就可以淘汰这样的业务。目前，APL已淘汰此前部分无利可图的业务。”